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Grenzüberschreitungen - Gesprächsführung in emotionsgeladenen Situationen

Verschaffen sie sich klarheit

Die Führungskraft konnte im Moment der Situation erst einmal gar nichts sagen, ihm fehlten die Worte. Relativ schnell war klar, dass er diesem Mitarbeiter nicht kündigen wollte, da er ein sehr guter Mitarbeiter ist. Fachlich, wie auch menschlich - bis auf diesen Vorfall. Doch die Frage der Abmahnung stand im Raum. Auch hier war schnell klar, dass er dies nicht wollte. Für ihn kam tatsächlich nur ein klärendes Gespräch in Frage, um herauszufinden was der Auslöser war und um zu besprechen, sowie zu vereinbaren wie es weitergehen soll. Auch die Klärung über die Frage nach der Konsequenz, wenn sich nichts ändert war relativ schnell klar. Dann sollte die Auflösung des Arbeitsverhältnisses vollzogen werden.

Tipp: Verschaffen Sie sich im Vorfeld immer erst Klarheit. Was will ich und wie soll es sein? Unterscheiden Sie zwischen rationalen und emotionalen Gedanken. Aufschreiben hilft dabei sehr, die Gedanken und Gefühle zu ordnen.

bereiten sie sich gut vor, arbeiten sie mit offenen fragen

Für ein erfolgreiches Gespräch ist es wichtig, dass Sie strukturiert vorgehen. Machen Sie sich als erstes ein Bild über die vorgefallene Situation. Erst, wenn Sie genau wissen, was passiert ist, sind Sie in der Lage, mit den betroffenen Mitarbeiter zu verhandeln und gemeinsam eine Lösung für die zukünftige Zusammenarbeit zu finden. Bitte beachten Sie, dass Sie im Gespräch - und demzufolge auch in ihren Vorbereitungen - immer eine Trennung zwischen Mensch und Verhalten vornehmen. Denn der Mensch an sich ist in Ordnung, sondern würden sie ja nicht mit ihm zusammenarbeiten. Es geht nur um die eine Sache - ein Teil des Ganzen - welche gerade aus dem Ruder gelaufen ist.

Machen Sie sich Gedanken, was Sie sagen wollen. Beantworten Sie dabei folgende Fragen, denn dann sprechen Sie auf der Sache,- und Beziehungsebene:

1.    Um was geht es?

„Ich möchte mit Ihnen über den Vorfall xyz sprechen.“

2.    Wie geht es mir damit? (erging es mir in der Situation, danach, jetzt)

„Ich war sehr schockiert über ihr Verhalten und in dem Moment auch sprachlos. Mein erster Gedanke war, dass ich Ihnen kündigen muss oder zumindest eine Abmahnung ausspreche. Doch das wäre zu voreilig gewesen. Allerdings kann ich den Vorfall von Vorgestern nicht so stehen lassen und darüber hinweg schauen. Ich habe mir Gedanken gemacht und grundsätzlich bin ich froh, dass Sie für mich und wir gemeinsam hier arbeiten. Und deshalb ist es mir wichtig, dass wir klären, was vorgefallen ist und was der Grund ist, um dann eine gemeinsame Lösung zu finden. Trotz längerem Überlegen kann ich nicht nachvollziehen, was wirklich der Auslöser dafür war...“

Tipp: Arbeiten Sie mit den sogenannten ‚Ich-Botschaften‘. Diese klingen etwa so:

„Ich habe wahrgenommen ….”  / „Aus meiner Sicht …“ / „Es hat mich überrascht, dass …“ / „Ich finde es schade, dass …“

Falsch ist dagegen: “Ich bin von Ihnen enttäuscht.” Das verletzt und wird als persönlicher Angriff gewertet. Trennen Sie den Menschen/Mitarbeiter von seinem Verhalten. Beschreiben Sie das Fehlverhalten, aber ohne Wertung, z. B.: „Lassen Sie mich beschreiben, was ich festgestellt habe.“

 

3. Welche Auswirkungen hat die Situation auf die Zusammenarbeit?

„Für die Praxis, das Team und unsere Zusammenarbeit bedeutet das, dass wir hier ein ungeklärtes Thema haben, welches sich auf alle Bereiche auswirken wird. Als erstes in einer offenen und ehrlichen Kommunikation. Auch das Team bemerkt die Veränderung im Umgang und der Atmosphäre.“

4.     Was soll sich zukünftig ändern? Weshalb darf das nicht mehr passieren?

„Bitte erklären Sie mir doch einmal ihre Sicht auf die Situation. Was genau war der Auslöser, wie kam es zu dieser Überreaktion?“

Geben Sie nun dem Mitarbeiter Gelegenheit zu sprechen bzw. zu einer eigenen Darstellung, damit Sie einen anderen Blickwinkel einnehmen können. Wichtig dabei ist, dass Sie ihn ausreden und  sprechen lassen.

Achten Sie darauf, dass Sie zwischendurch immer wieder mal abklären, ob Sie alles verstanden haben. Fassen Sie das Gesagte zusammen und hinterfragen Sie. Bringen Sie ihren Mitarbeiter dann dazu, selbst die Lösung anzubieten indem Sie fragen:

„Was werden Sie nun tun?“ Oder “Wie wollen Sie das in Zukunft anders machen?“ Oder „Wie lässt sich denn aus Ihrer Sicht die Sache aus der Welt schaffen?“

Wenn Sie nicht mit der angebotenen Lösung einverstanden sind, dann fragen Sie entweder noch einmal nach oder geben die Lösung/Umsetzung ganz klar vor. Dafür ist es jedoch wichtig, dass Sie diese sich im Vorfeld schon erarbeitet haben. Wenn Sie mit der Lösung des Mitarbeiters einverstanden sind, dann vereinbaren Sie die dazugehörige Umsetzung.

„Ja, ich glaube, das bringt uns weiter!“  … „Bis wann können Sie …?” … „Ist das für Sie so in Ordnung?“

Zeigen Sie Zuversicht, dass die vereinbarten Maßnahmen greifen werden

„Lassen Sie uns so verfahren. Ich beobachte es für 3 Wochen und dann setzen wir uns noch einmal zusammen.“

Drücken Sie Ihre Erwartung aus, dass sie sich daran halten. Machen Sie deutlich, dass dies eine klare Absprache ist und keine unverbindliche Absichtserklärung. Diskutieren Sie etwa so:

„Was soll ich denn Ihrer Meinung nach tun, wenn wir uns in 3 Wochen wieder zusammensetzen und feststellen, das sich nichts verändert hat?“

Arbeiten Sie mit offenen Fragen, nach dem Motto: „Wer fragt der führt“. Bedanken Sie sich am Ende für die konstruktive Lösung. Reflektieren Sie für sich bzw. gemeinsam, wie das Gespräch gelaufen ist und was Sie (alle) beim nächsten Mal besser machen können.

was sie im gespräch noch berücksichtigen sollten

Achten Sie auf Ihre nonverbalen Signale: Seien Sie dem Mitarbeiter zugewandt, halten Sie Blickkontakt, selbst wenn Ihnen das Gespräch unangenehm ist. Ein sehr wirkungsvoller kleiner Trick: Gehen Sie mit Ihrer Stimme ein wenig nach unten, sprechen Sie ruhig und langsam.

Die Hände sind auf dem Tisch, kein Kuli in der Hand (außer beim Schreiben), keine aggressiven Gesten. Vermeiden Sie Herrschaftsgehabe und nonverbale Abfälligkeiten wie Augenrollen, Schnauben, Gähnen, aus dem Fenster schauen und gelangweilt tun, wenn gesprochen wird. Lassen Sie ausreichend Redezeit, hören Sie genau hin, fragen Sie nach. Deuten Sie durch nonverbale Zeichen (wie etwa ein Nicken) Verstehen an. Wollen Sie Verständnis für Ihren Standpunkt? Dann zeigen Sie auch Verständnis für den des Mitarbeiters. Verstehen heißt ja nicht, einverstanden zu sein!

Das wichtigste schriftlich vereinbaren

Damit Sie sich im Nachgang auf das Besprochene und deren Lösung verbindlich festlegen können und für das spätere Gespräch erinnern können, notieren Sie die wichtigsten Punkte in einem Gesprächsprotokoll. Dieses Protokoll füllen Sie aus und lassen es sich von Ihrem Gesprächspartner unterschreiben. Zum 2. Termin bringen Sie es wieder mit und schauen, was sich verändert hat und ob die Vereinbarung eingehalten wurde.

fazit

Manchmal überschreiten wir Grenzen, aus welchem Grund auch immer. Und eine oftmals zu schnelle Reaktion führt dann nicht immer zum gewünschten Ergebnis. Gut, wenn wir uns Zeit nehmen und über den Vorfall und die möglichen Gründe Gedanken machen und dann das Gespräch suchen. Denn dadurch kann das, was war, aufgearbeitet und eine Lösung gefunden werden.

Wie im Fall meines Kunden. Er berichtete, dass er durch die gründliche Vorbereitung im Gespräch ein gutes Ergebnis erzielt hat.  Und das „eigentliche“ Thema, welches zu dem Vorfall geführt hatte relativ schnell behoben wurde. Die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter läuft jetzt viel besser und die Stimmung im Team ist auch wieder hergestellt.

Ihre Autorin

 

Claudia Davidenko

  • selbständige Beraterin, Trainerin, Coach
  • Kommunikationsberaterin und
    -trainerin (Schulz von Thun)
  • lizensierte Structogrammtrainerin
  • Ausbildung zum systemischen Coach

http://www.claudia-davidenko.de/

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